kpi是什么意思

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

 

好的 KPI 有哪些元素

1.帮助企业达成策略目标

2.说明资源的规划

3.可测量

4.追踪您可控制和影响的事物

5.连结指标与策略目标

6.让团队成员清楚明瞭自己的专案如何为公司的目标带来贡献

 

绩效考核就是kpi吗

不是的。绩效考核的方法有很多种，KPI只是其中一种。

一、首先，两者的概念不同：

1、绩效考核：绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2、KPI：(Key Performance Indicator)，中文叫关键绩效指标。意思是一个部门或岗位可能有几十项工作，但最关键的工作体现在少数几项上，这几项工作决定了目标的成败。

比如：销售岗位的关键绩效指标(KPI)，可以提取“销售任务达成率、回款达成率，新客户开发数量”这几项作为重点考核，如果希望新品快速投向市场，可以加上“新品推广达成情况”。

二、再者，KPI考核 只是众多绩效考核方法的其中一种。

目前，常用的绩效考核方法有：全方面考核方法(360度)、关键绩效指标考核方法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素(KSF)、目标与关键成果法(OKR)等。

KPI 之所以受欢迎，是因为其指标主要来源于企业战略，自上而下的分解，同时在西方企业管理中应用多年。KPI 在生产型企业的应用效果是有目共睹、值得肯定的。

 

kpi考核三大指标

kpi考核三大指标主要包括经营效益、运营效果和组织管理等相关的指标考核体系。KPI是关键绩效指标，其关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，进而识别和提炼出最能有效驱动企业价值创造的指标。

一、效益类指标

效益性指标反映的是公司的财务指标，它不仅体现了公司个人或公司部门对公司创造的价值或利益，也是公司的管理水平和盈利水平的直接体现。以效益类作为关键性指标，需要注意公司本身的投资资本回报率的问题，另外公司自由现金流，息税前的利润所得等也需要考虑其中。

一般效益类指标，比如资产盈利效率、盈利水平等，都属于这一类指标，因为是效益相关，因此公司的财务结果和利润情况是在这一指标中重点考虑。

进行KPI考核，效益类指标考核主要体现在有没有为公司产生效益?有没有为公司增加收入?这是重点内容。因此，这也比较适合能直接产生利润的岗位或企业。

二、营运类指标

营运类指标，主要表现在对公司成本的控制，给公司带来多少资源等，比如部门管理费用控制、市场份额等，它既反映岗位独特的工作成果，也体现了整个部门的主要年度目标。

公司在设置KPI的营运类指标时，需要根据本部门目标或本公司的目标实际情况，将目标进行拆解，根据岗位工作内容进行合理设置，营运类指标是带有目标性的，不能因为工作多，就设置过多的营运指标，正常情况下，只需要3-5个即可。

除了在数量的控制外，还需要在难易程度上进行进行合适设置，KPI的考核除了能够促进工作有效、高效运转外，还需要保证目标执行的可行性，能够给考核者信心和动力，如果设置目标难以实现，甚至实现不了，这样的考核就失去了意义。

三、组织类指标

组织类指标，主要体现在公司人员的服务态度，无论是对内还是对外，一般有满意度水平、服务效率等项目。

尤其是公司的后勤部门，如公司的工会，行政、人事工作岗位等，这些部门承担了大部分的公司组织类工作，他们的组织类考核指标，是考核中的重点。

KPI考核没有绝对的相同，需要根据各个公司的具体情况，作出合理有效的考核，但考核的指标，离不开效益类指标、营运类指标、组织类指标这三大指标。

 

如何制定kpi考核的指标体系

企业kpi考核的指标体系，可以分为三个层次来制定：

一是企业级关键绩效指标。企业应根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑企业内外部经营环境等因素，设定企业级关键绩效指标。

二是所属单位(部门)级关键绩效指标。根据企业级关键绩效指标，结合所属单位(部门)关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位(部门)级关键绩效指标。

三是岗位(员工)级关键绩效指标。根据所属单位(部门)级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献、设定岗位(员工)级关键绩效指标。

kpi考核的经营效益、运营效果和组织管理等企业关键绩效指标，一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标;动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销售量、客户满意度和员工满意度等。

企业在确定关键绩效指标时需要明确含义、可度量、与战略目标高度相关;而且指标的数量不宜过多，企业级、所属单位(部门)级和岗位(员工)级等每一层级关键绩效指标一般不超过10个，如果关键绩效指标设置过多就不是关键绩效指标了。

设定关键绩效指标权重。单项关键绩效指标权重一般设定在5%—30%之间，当然不同的企业在权重的设定上也会有所不同;另外，对特别重要的指标可适当提高权重，对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决制”，即如果某项关键绩效指标未完成，则视为没有完成绩效目标。

设定关键绩效指标的目标值。企业在确定关键绩效指标的目标值时，一是要参照行业标准;二是企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平，也可以根据企业历史经验值来确定。

总之，kpi考核三大指标主要包括经营效益、运营效果和组织管理等关键绩效指标，并进一步分为结果类和动态类指标。企业在确定关键绩效指标时不宜过多，且可度量并与企业战略相关;单项关键指标权重一般设定在5%至30%之间;设定的目标值既要符合企业实际，又要有相关的标准。

 

为什么现在的年轻人都越来越反感kpi

现在的年轻人都越来越反感kpi，而企业仍然喜欢用LPI

如果从单从公司角度来说，公司肯定要执行KPI。KPI式的绩效管理方法虽然在现代职场中比较低效，让很多年轻人感到非常反感，但对于平庸的老板或管理层来说，这至少是最不坏的管理方法。领导如何才能知道你这个月有没有认真干活?当然是制定诸如一个月工作了多少个小时，完成了多个技术指标，做了多少件项目这样的KPI绩效指标，每个月底去盯报表上的数字，然后单维度的衡量员工的工作成果。

对于老板而言，采用KPI方法，只要把绩效指标制定得足够多，足够细致，虽然不一定能达到最好的效果，但却能在最大程度上杜绝员工上班摸鱼，许多老板看见员工上班时间没在努力工作就会暴跳如雷，甚至上厕所时间都要严格规定，对于这样的老板而言，根本不可能让他放弃KPI考核方式。

但是对于员工而言，就不是那么回事了。适度的KPI还好，但是往往公司的KPI永远都是要员工蹦着够才可以，很多甚至腿蹦断了都够不到。

KPI考核方式对于传统的体力劳动，可以模块化的工作确实很好用，因为工作量是清晰可量化的，成果也和工作量线性相关，比如你作为一个搬砖工人，你每天搬砖越多，就证明你的贡献越大，值得领更高的工资。但现代职场脑力劳动最大的特点就是大部分工作并不像搬砖一样可以被清晰简单量化，如果强行要求员工按照一些指标去工作，就会出现适得其反的效果，大家工作做了很多，最后却没达到预期的效果。

这也是为什么从本世纪初开始，硅谷以谷歌为代表的互联网公司纷纷开始转向OKR管理方法的原因，因为这个方法更适合现代职场，把考核你的工作量转变为考核你的目标完成度，充分激发了个人的主观能动性，把职场人从绩效指标的压力中解放了出来。

这些年国内也有好多企业开始纷纷效仿谷歌，引入OKR管理方法，比如前几年的字节跳动，这两年的腾讯华为百度等等，都取得了不错的效果，蚂蚁据说今年也开始在多个部门陆续执行了。

那这个OKR到底有什么好处，导致国内这么多互联网大厂都在用?

OKR就是Objectives and Key Results的缩写，顾名思义，这是一个目标管理和绩效考核的工具。这个管理方法之所以很多人都觉得好，在我看来主要还是因为它把职场上的人从各种绩效考核，指标考核的压力中解放了出来，可以充分发挥职场上每一个人的主观能动性，同时也能保证公司的战略目标可以达成，从而达到一个公司和员工都比较满意的程度。

既然OKR是一个绩效考核工具，那说到绩效管理，很多人都会本能地想到KPI，也就是关键绩效指标，几乎每一个职场人都跟KPI打过交道，说多了都是泪，记得当年我在某家十分注重员工绩效考核的大公司上班的时候，最头疼的事情就是每周六提交本周的工作总结，绩效指标完成情况，以及下周的工作计划和绩效指标的制定。

是的，你没看错，不仅每周都工作六天，而且每周都要绞尽脑汁想出至少三个可以体现我当周工作量的绩效指标，否则我就会被认为无法胜任当前工作。我印象比较深刻的就是我在是个新材料产品的研发项目的负责人，前期主要就是调研市场和搜集材料，但是我们当时在工作中遇到的困难是，这个行业很封闭，和应用技术相关的资料十分有限，要想项目有所进展，必须得去相关的行业去实地参观交流，或者至少要和这个行业里的人交流咨询，我无数次跟上级领导反映这个问题，要求动用公司的资源去找到合作伙伴，从而推进项目的进展。但是这个领导并没有解决这个问题，反而用每周的KPI询都问我要项目的进度，还告诉我，你们搞研发的，只要能产出专利论文就行了，于是我就只能遵循KPI每周制定一堆搜集专利论文，翻译和解读这些资料，以及构想我们的专利路线的指标。

最后的结局果就是我们团队的人在项目结束后都纷纷离职。这就是典型的唯KPI论。

当然，我不是说KPI完全不好。KPI的好处就是，可以时刻督促你去工作，创造尽可能多的工作量，但坏处也是显而易见的，就是最后大家就都会唯指标论，，不管实际的效果，最后反而偏离最初的目标。

这些年来，如果注意观察和总结一下网络上诸多互联网公司员工对于本公司的一些吐槽言论，我们就会发现里面很多的吐槽点，很多其实都是跟绩效管理直接相关。

比如自己做了很多的工作，最后却没有获得相应的报酬和奖励;比如自己明明在一个项目中的贡献是最大的，最后获得晋升的却是别人;再比如上司为了他的KPI，给自己安排了很多不靠谱的工作，每天上班都在做着无意义的事情，而且还要经常加班。

在这里跟大家讲一个在软件开发领域很有名的老笑话，就是某互联网公司的一个软件开发部门来了一个新领导，这个领导为了管理自己部门的工程师，督促他们每天都完成一定的工作量，于是规定每个工程师每天至少写多少行代码，并且每月的绩效考核和年终晋升考核都与写代码的行数挂钩。

结果可想而知，几年之后这个部门留下了很多由一堆又臭又长的代码组成的项目，这些项目本身并不好用，外人也很难接手和修改，于是这些项目被工程师形象地称为“屎山”。你想让一个程序员写出一个充满简洁美，又很好用的程序很难，但是你要让一个程序员堆积一座尽可能高的“屎山”，大家还是各有各的办法的，只有你想不到，没有我做不到。这样就会导致那些写了最多“屎山”的人获得了晋升，真正在做有意义事情的工程师却背负低绩效名额，而最终离职。

所以，如果只是追求绩效指标，最终就很可能会偏离了最初的目标，达到相反的效果，这也是为什么OKR管理制度在这方面会比KPI要好的体现。这时候很多人就会说，你上面举的这个例子是典型的外行领导内行，根本没有找准绩效指标，我只要找准了绩效指标，就没必要使用OKR了。

理论上这么说，确实是对的。但是你要知道，很多工作并不是像搬砖或工厂里的产品生产一样，可以根据产品质量和个数来对生产人员进行绩效管理，大部分现代职场人都是从事创造性的脑力工作，很多工作根本没办法量化为一个个清晰明确的指标，即使你考虑得再周到，也难免会有所偏差。

另外还有一点，一个公司的战略目标经过层层分解为每一级的绩效指标后，可能会出现不同程度的目标偏离情况，这样就会导致各个部门都干得很卖力，最后效果却并不好，甚至直接导致项目失败。这种情况经常会在互联网公司发生，比如一个项目在刚开始启动的时候，看起来很有前景，每个部门的人也都在拼命地工作，就是为了推动这个项目成功，最终的结果却是失败了。这就好像不同的力同时在推一个物体前进，但是大家用力的方向各不相同，最终物体反而还往后退了，这个道理大家在物理课上都有学习过，力是一个矢量，既有大小，也有方向，大家都努力固然重要，但也要保证方向一致。

而OKR的最大的好处就是公开透明，一个公司的总经理制定好自己的主要目标和关键结果后，不同部门的主管再根据总经理的目标去制定自己的目标，目标全透明，所有人都可见，这样就可以在制定目标的时候参考别人的目标而对自己的目标进行修正，协调好彼此的工作分配，避免出现各自为战的情况。

在OKR的制度下，这些目标甚至都是要对外公开的，最早接触到OKR的时候，我就看到了谷歌历年来的一些目标和关键结果，后来也看到过字节跳动的，在2019年百度宣布实施OKR制度后，也高调公布了李彦宏本人的目标和关键指标，大家在网上都是可以查得到的。

在OKR的制度里，在目标的制定中，是要十分强调这个目标的意义感的，也就是说，这个目标必须是员工本人提出来的，基于他本人的情况和未来的规划，再结合公司的战略目标，去制定出自己的目标，这样才能充分发挥员工的主观能动性。同时这个目标也不能太泛泛而谈，不能是一句话，一个数字或者是某个指标，必须要是具体的，还要具有较强的可行性和意义感。

在具体制定目标和关键结果的过程中，一般每个人需要制定三个目标，比如部门主管需要根据自己部门的重要业务制定一个目标，再根据总经理的OKR，制定一个如何从自己的部门支持总经理OKR的目标。最后，还要参考其他部门的OKR，制定一个如何支持别的部门的目标。这个原则到了普通员工身上就可以自动变成，制定一个自己岗位的目标，一个支持自己leader的目标和一个支持其他人业务的目标。最关键的是，所有人的目标都是公开的，这样整个公司就会形成一张互联互通的网络，共同朝着一个目标而奋进。

在OKR制度实施得比较好的公司，甚至都不用上下班打卡严查考勤，因为有一个非常透明的制度，别人不仅能看到你的目标和关键结果，还可以在系统里看到你的进度情况，每个人都可以根据自己的情况来掌握工作节奏，只要是有利于达成自己的目标和关键结果的，都可以去做，这样就可以把员工从考勤制度和绩效考核的压力中解放出来，充分发挥每一个员工的主观能动性。

可以预见的是，未来会有越来越多的有进取心的企业会逐渐抛弃传统的KPI绩效考核制度，转而开始实施OKR管理制度，这既是因为这个方法更适合现在的职场环境，也是因为太多的职场人早已厌烦了KPI的考核制度了。

当然，没有任何一个管理方法是完美的，所有的方法都有它的缺点和漏洞，在合适的时期选择最合适的方法，并根据自己公司的情况进行相应的调整才是最佳的策略。不过作为一个曾经被KPI摧残的人，还是很希望看到OKR能给国内的互联网公司带来变革的，我也在期待中。

 

kpi和okr的区别

OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。

OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。

1.明确项目目标。

2.对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。

3.共同努力达成目标。

4.根据项目进展进行评估。

而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程则是这样的。

1.进行人事组织。

2.确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。

3.对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。

4.对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少(小于 100% 还是大于 100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。

举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。

KPI存在的缺陷：

1.没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2.人的主观能动性被压抑。

3.结果高度依赖机器和管理者的指令。

OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review(相当于中国公司的 360 度评价)来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。总的来说，绩效考核的核心都是 impact(Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。)，而测量的手段都是 peer review。其实在没有 OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有一定概率(通常建议是 2/3)能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。

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