海尔是中国的品牌。海尔是我国非常出名的家电品牌，其创立于1984年，是我国山东省青岛市的本土企业，还是全球大型家电第一品牌。海尔作为全球500强企业，旗下拥有众多子品牌，包括有统帅、卡萨帝、亚科雅、斐雪派克等。

近日，《财富》公布了2018年中国最具影响力雇主榜单，海尔集团位列前三，居电子、电器行业榜首。可见，海尔在新的商业环境中提供的创业平台得到了社会的广泛认可。据了解，目前海尔创业平台聚集了2400多个创业项目，200多个创业小微、3800多个节点小微和122万微店，已经超过100个小微年营收过亿元，为全社会超过190万人提供了工作机会。海尔创客所有制根植于人单合一模式的土壤，从2005年开始，逐渐把企业从封闭的组织变成了开放的创业平台，从一个企业变成两千多个小微的生态圈，彻底将决策权、分配权、薪酬权还给员工，员工从执行者变成了创客，海尔也从生产产品转变为孵化创客。这样做的目的是要把每个人的价值充分发挥出来，让企业永葆活力。

点击打开篮色字体，点击播放箭头，请点击收听演讲实况录音

海尔品牌徐志博总经理谈海尔集团成功制胜的法宝—–品牌战略与商业模式创新Part1 海尔品牌总裁徐志博谈品牌战略与模式创新人单合一Part1

点击打开篮色字体，点击播放箭头，请点击收听演讲实况录音

海尔商业模式创新：在海尔集团品牌下，创造创立很多个的创客空间，让每个员工成为企业真正的主人，实现每个人在小微企业中均拥有股份，发挥每个员工在创业创新平台的主观能动性，实现人单合一的创客空间 海尔集团品牌总裁徐志博谈海尔的全球品牌战略与海尔商业模式创新创客空间与人单合一Part2

2006年海尔集团实现集团总部的组织再造，2012年海尔实现下属机构子公司的组织再造，所属全部子公司与控股公司员工全部解除劳动合同关系，建立众多小微企业的双创创客平台，让每一位员工在企业均有股份，让员工成为公司的股东与主人，实现员工加盟入股创客空间，员工收入提高了，员工成为公司的老板与订单的主人，自己为自己挣钱，员工跳槽离职现象不再发生，员工工资收入提高了，一年挣三百万至五百万的人不在少数，大有人在。

引言：关于质量问题零容忍概述解析

是企业追求 “短、平、快”（投资少、周期短、见效快）带来的即时利益，从而忽略了产品的品质灵魂。企业说，是员工的执行力不行，是员工没有工匠精神。事实上，不管是政府还是企业，真正把质量放在第一位的，谁又见到过几个？口头上喊得响亮，实际上遇到质量问题却一再容忍。产品监督抽查不合格，最多通报一下，责令整改就完了，企业又哪来动力去纠正和预防不合格？如果政府、企业和全社会对质量问题都“零容忍”，像对待酒驾一样，发现问题就重罚，发现假货就入刑，谁发现就奖谁，管他是不是知假买假，谁还敢生产假冒伪劣？美国纽约一向被称为“犯罪之都”。1994年，纽约警察局大力推行零容忍政策，在短短3年内，将犯罪率降低了37%，凶杀案件犯罪竟降低了50%以上，达到近30年来的最低点。所谓零容忍，就是对各种反社会的的行为和犯罪采取严厉打击的态度，哪怕是对轻微的违法犯罪行为，也要毫不犹豫、决不妥协地进行斗争。我认为，这种零容忍政策很值得企业质量管理借鉴。质量问题当然不是犯罪，违反质量管理制度和工艺纪律更与犯罪有本质的区别。但是，一个企业要搞好质量管理，要保证产品质量，也必须推行相应的零容忍政策，否则，违反质量管理制度和工艺纪律的现象就会像祸水一样泛滥，质量问题就会层出不穷甚至酿成质量灾难。这是有深刻教训的。笔者在一家大型企业工作。本来，该厂有相当健全的质量管理制度，也采取了一系列措施，对违反质量管理制度和工艺纪律的现象进行了多次整顿。可是，厂长们却始终抱着“产品有点质量问题很正常”的观念，对违反质量管理制度和工艺纪律的现象采取容忍的态度，对出现质量问题的产品总是通过让步处理加以利用。结果，违反质量管理制度和工艺纪律的现象泛滥成风，质量问题层出不穷，最终导致企业质量问题量多，返工事件频发。美国一些企业曾推行过“零缺陷”运动，实际上也就是一种零容忍政策。只有对质量问题采取零容忍的态度，才能有产品质量的零缺陷。只有零容忍在前，才能有零缺陷在后；有了零容忍这个因，才能有零缺陷这个果。产品质量是设计和生产出来的，质量问题也是“设计”和“生产”出来的。对质量问题要真正做到零容忍，就必须对设计和生产过程中违反质量管理制度进行零容忍。

海尔的名牌来自产品质量与其管理

“海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”早在创业之初，海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”，“优秀的产品是优秀的人干出来的”，“有缺陷的产品就是废品”，“高标准、精细化、零缺陷”，“绝不从我手中放过一个缺陷”，“第一次做好就是最佳质量成本”，海尔从未放松对质量的要求，这些质量文化早已深入海尔人心。将质量视为生命的海尔人，将“提供有全球竞争力的产品，最大限度地满足顾客和相关方的需求，成为世界名牌”作为自己的质量目标。海尔集团有三个质量理念。第一个质量理念，是“有缺陷的产品就是废品”。上世纪90年代初期，中国不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，而且这些产品最终都能出厂。但是，海尔认为如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。第二个质量理念，是“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工”。第三个质量理念，是“质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退”。正是这样的企业质量文化，带领海尔走向了一条追求卓越的质量之路。质量管理毫不马虎打开电脑、输入密码、填写表格……每个海尔人每天都要填写自己的“日清”表格，这种工作方式是海尔质量管理的一种模式——OEC管理模式。O代表Overall（全方位），E代表Everyone（每人）、Everything（每事）、Everyday（每天），C代表Control（控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事日毕，日清日高”八个字。此外，海尔集团还在内部推广了质量改善室模式。质量改善室是海尔集团各产品事业部的质量信息中心和质量改进总调度室，同时又是质量改进、培训等质量活动的基地，通过质量改善室的运行，实现了对质量信息的及时分析、处理，对涉及质量的一切过程进行持续改进，不断减少用户抱怨，实现用户最大程度的满意。质量改善室是海尔基于“用户永远是对的”这一理念建立起来的。每天每个海尔的事业部，都有专人专门处理分析用户因不满意而抱怨的问题，将这些问题分门别类，转到相关的质量、技术部门处理，对处理过程进行监控，使用户不满的感受最终成为海尔工作的动力，作为教训，避免以后的产品生产、设计等出现用户不满的因素，提高海尔品牌的美誉度。质量改善室模式，还针对某个质量问题成立项目小组，进行问题承包。这个小组中有组长、组员，项目小组中的人员来自不同的部门，负担不同的工作。这样的组织机构使质量改进保持了较高的效率，各项目小组也富有活力。另外，海尔还使用“产品质量跟踪单”和“质量责任价值券”来管理质量工作。海尔建立了零缺陷的设计系统、模块化制造网络和质量保证系统，每件产品、零部件都有质量跟踪单，据此对所有的质量问题追溯员工责任，同时组织员工开展质量问题案例分析和每日产品质量自我评价。另外，海尔制定了一套以“价值券”为手段的质量考核与奖惩系统，实施“质量否决权”，即根据每道工序质量责任的大小编制“质量责任价值券”，工序出现质量问题当场撕券，奖优罚劣，即时兑现。在服务质量方面，海尔集团也不放松管理。例如，在监控终端服务质量上，请用户担任海尔的监督员，对海尔的服务进行主动监督。家住深圳市福田区的刘先生表示，近日他购买了一台海尔空调，安装前，服务人员递上了一张“海尔终端服务监督卡”，请刘先生对自己的服务进行监督，如果自己对服务承诺内容没有执行到位致使刘先生对服务不满意，可以拨打海尔售后监督电话，查实后海尔还会给予现金奖励。海尔这种勇于让用户监督，主动为自己服务“找茬”的态度，打动了不少消费者。质量目标不断提升张瑞敏鲜明地提出：“在海尔，对质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求。”例如，针对印度经常停电的现象，海尔设计出停电100小时也不会化冻的冰箱。针对巴基斯坦一个家庭平均12口人、并且男士穿大袍子的实际，海尔设计了可以一次性洗32件大袍子的洗衣机。这些产品在当地都受到消费者的欢迎。开展这种个性化的产品设计，必须克服产品质量保障难题。在海尔集团监测中心，设有大量的实验室，模拟一些特殊市场的使用环境，用来检测产品质量。在噪声实验室外走廊的墙上，挂着一张题为“用户不能接受的噪声频谱分析”的表格。“海尔生产的产品，除要满足相关标准要求外，还要考虑到用户的实际感受。比如这张表，我们分析了冰箱、洗衣机、电脑等产品在运行时发出的噪声，哪些是用户不能忍受的，我们在产品设计的时候，就会把这一点考虑进去，将噪声频谱控制在用户可以接受的范围之内。这就是我们平时所说的‘把用户需要转化为质量要素’。”质量目标的提升，不仅体现在产品质量满足不同消费者的需求，服务质量也要做到星级。“产品质量再好，也不是完整的质量。产品质量再怎么提升，也不是完整的质量提升。”海尔人要求自己做到，“把质量的提升延伸到用户家里去”。“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”，海尔质量的提升不仅靠产品，更靠全过程、全方位地满足用户需求。例如，一位北京用户在装修时，为了使自己的家具匹配协调，需要一台门体是蓝天白云图案的冰箱，可是国内没有这样的产品。当时，他听说海尔有个网站做电子商务，就发了一条定制冰箱的信息。7天后，海尔准时将这台画门冰箱送到了他手上。惊喜之余，他对海尔的服务质量赞不绝口。质量文化是渗透在海尔人体内的“血液”，质量管理为海尔人的发展提供了强劲的“筋骨”，质量提升则是海尔人不断攀登的不竭动力。海尔的质量之路从未停止。

海尔的质量案例与态度：海尔的“卖信誉，而不是卖产品”、“先造人、后造产品”正是体现了这种价值观。

“两个基本点”考核海尔冰箱生产车间里曾经发生过这样一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着哪一台产品少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000余台冰箱全部复检。而复检的结果：成品机没有什么问题。但原因出在哪里呢？已经很晚了，员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出原来是发货时多放了一枚。纵观目前白电市场的竞争实际上就是产品的竞争，而产品的竞争实质上是产品质量的竞争。所以说，质量是企业的生命。海尔冰箱的质量意识就是从质量管理的水平提升到质量经营的水平的。质量是管理出来的，质量也是经营出来的这个理念，将产品的质量升华定位于与每个人息息相关的工作质量的提高。实际上，海尔在生产经营中始终向职工反复强调两个基本观点：用户是企业的衣食父母。在生产制造过程中，他们始终坚持“精细化，零缺陷”，让每个员工都明白“下道工序就是用户”。这些思想被职工自觉落实到行动上，每个员工将质量隐患消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。海尔冰箱从未发生过一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在100％，许多久居海外的华人使用海尔冰箱后激动万分：中国人制造的家电产品是一流的。而这种成绩的取得，正是海尔严格管理的结晶。同时，海尔为了抓好冰箱质量管理，制订了一套易操作的以“价值券”为中心的量化质量考核体系，行使“质量否决权”。简单说，如果干一件得一分钱的活，干坏了一件则罚一元钱，即干坏一件等于白干了100件，并即时兑现。“质量否决权”的管理方式在每一位员工心里深植了“质量第一”的观念。生产中，职工把每一道工序都想象成用户，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，保证了出厂的都是全优的产品。

“标准循环”检验海尔的冰箱产品都有判断其是否合格的技术标准，在产品的生产制作过程中，要严格按标准组织生产，尽可能减少不合格产品的数量。同时，整个企业逐步按照严于一般标准的企业内控标准组织生产，以满足用户特殊的质量要求。质量监督部门要严把质量关，不合格的原材料不入厂，不合格的产品不出厂。具体来说，就是从原材料的输入、验收、投入到产品的验收、入库、进入市场等每个环节都要严格按标准进行，将产品合格地输送到市场中去，让用户放心使用。各生产要素要与产品相适应，生产要素与产品不仅要在量上相适应，而且要在质上相适应。也就是说，要有符合产品量和质两个方面要求的加工设备、测量设备、检验设备、原材料、原器件、厂房、库房等，还要有能胜任工作的工人、技术人员、管理人员。只有高质量的人和物的结合，才能生产出高质量的产品。企业既是生产者，又是消费者，它既要向自己的用户提供产品，又需要使用其它企业提供的产品，企业生产产品需要有各种各样的生产要素，这些生产要素要靠其它企业提供，它们质量的好坏直接影响着企业产品的质量。因为只有这样，产品才能满足市场的需要，才能赢得广大消费者的信任并牢固地占领市场，企业才能获得显著的效益。此外，海尔人本身就愿意把产品的高质量作为其为用户提供优质服务的前提。他们认为，高质量的产品为企业赢得了更大的市场份额，企业才会在实力不断壮大的基础上投入更多的人力、物力、财力去建设完善的服务网络，以不断创新的服务形式直接与消费者进行面对面的交流与沟通。通过定期与不定期上门回访，将用户的最新需求及在使用过程中发现的质量问题以最便捷的渠道反馈回企业，如此以来，产品与服务质量的不断提高形成了一种良性的循环发展态势。取法乎止，方得乎中。一时的好质量，不是永久的好质量。只有质量管理理念的不断提高，不断深化，才可以获得质量提升而成本降低的效果，也才能够为顾客创造更大的利润空间。质量是企业的生命，企业的生存在于质量，企业的发展壮大也在于质量，走质量效益型发展道路，不断提高产品质量是企业永恒的主题。事实上，不仅仅是海尔冰箱，任何企业只要为了实现商品的使用价值，就必须研究市场需要什么产品，生产什么产品易于获得较大的利润，从而根据市场的需要组织生产，以便产品适销对路，即企业要把生产与市场紧密结合起来。产品进入市场就面临着竞争，影响企业市场竞争能力的因素固然很多，但产品质量是企业提高竞争力的核心。优质才能取胜，产品竞争能力与产品质量成正比。

关于海尔的商业模式创新：

海尔商业模式创新：在海尔集团在创立N多个全球品牌下，创造创立很多个的创客空间，让每个员工成为企业真正的主人，实现每个人在小微企业中均拥有股份，发挥每个员工在创业创新平台的主观能动性，实现人单合一的创客空间。

人单合一成就人的价值

海尔集团未来40年海尔的目标是海尔希望成为和时代同步发展的企业，也成为能为全球创业者施展智慧与才能的创业平台。

这不仅是海尔未来40年的目标，现在的海尔已经在践行。

2014年以前，80后路凯林是一名在IT圈内摸爬滚打了10年的海尔员工，然而短短四年时间，已经成为了一家市值12亿元的新三板上市企业——雷神科技的CEO；同样身为80后的海尔员工杨铁男和他的团队联合创办了有住网并担任CEO，8个月估值5亿元，并实现A轮融资，目前已估值8亿元……

他们为什么能如此快速地获得创业成功而且还能持续加速发展？

答案就是海尔的创客所有制，海尔不是给员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业机会，从机制上持续焕发着每个人的创新力，形成了一个人人都有机会成为创业家的创业平台。近日，《财富》公布了2018年中国最具影响力雇主榜单，海尔集团位列前三，居电子、电器行业榜首。可见，海尔在新的商业环境中提供的创业平台得到了社会的广泛认可。据了解，目前海尔创业平台聚集了2400多个创业项目，200多个创业小微、3800多个节点小微和122万微店，已经超过100个小微年营收过亿元，为全社会超过190万人提供了工作机会。

海尔创客所有制根植于人单合一模式的土壤，从2005年开始，逐渐把企业从封闭的组织变成了开放的创业平台，从一个企业变成两千多个小微的生态圈，彻底将决策权、分配权、薪酬权还给员工，员工从执行者变成了创客，海尔也从生产产品转变为孵化创客。这样做的目的是要把每个人的价值充分发挥出来，让企业永葆活力。

世界多数企业的激励机制主要有两个弊端，一是企业股权不能量化到个人，二是股权或期权的分配跟个人所创造的市场价值不挂钩。创客所有制的创新探索正是要解决这个困惑。“用户付薪”是在海尔语境下所建立的上述理论的基石和核心，也就是说，创客的薪酬不是领导决定，而是用户决定，换言之，创客只有为用户创造了价值，自己才能分享到价值，每个人创造的用户价值与自己的收益完全匹配起来。此外，创客所有制最大特点是动态的，不像很多企业得到股份就永久获得，海尔是“按单聚散”，要随着单在引领目标下优化，不断散聚。如果一个创客，这一个目标能跟上，就留下，但引领目标会不断提升，跟不上单的发展，就要让贤，股份也会被按照市场价收购。因此，创客们必须不断的寻找第二曲线，扩大生态收入。

举一个雷神小微的案例，雷神小微创业始于对用户难题的关注，三个80后小伙子通过对游戏本痛点的交互，捕捉到了创业机会，自主注册公司开始创业。成立公司后，小微通过互联网，在全球范围内自组织创业资源，和小微、游戏玩家共同创新迭代产品。实现硬件第一后，雷神探索“第二曲线”，驱动小微由硬件引爆→周边引爆+软件→竞技引爆→直播电竞生态平台引爆的转变。雷神事业不断壮大的同时，也开启了小微创业的生态拆分，搭建起的创业平台吸引粉丝从产品使用者、粉丝，转变成产品创造者和小微创业合伙人，成立新的创业小微。

与此同时，海尔创客所有制在国外小微化的运作模式也逐步展开。例如海尔兼并GEA后，改变传统股东第一的理念，用户成为员工的领导，GEA的组织架构也从原来的科层制转变为小微化组织。颠覆GEA传统的“继任者”选拔计划，变选拔为“竞单承诺”，通过抢单的形式成立了三人的领导小组，角色转换迅速，从领导变为支持和资源提供者以及引领目标驱动者。2017年，GEA达到过去10年最好的业绩，收入增幅优于行业，利润实现两位数增长。

海尔基于人单合一模式，用创客所有制激励每个人成为创客，成为自己的CEO，为全球所有创业者提供了实现自我价值的平台，也为所有企业保持基业长青提供了可借鉴的机制，以共同面对时代巨变，在时代变迁中持续引爆引领。

海尔的全球品牌战略

海尔收购的新西兰的高端奢侈家电品牌，超静音高端家电，一台五门超静音电冰箱售价5万人民币，享誉畅销澳洲与新西兰中国的奢侈家电市场，在新西兰家誉户晓。

青岛海尔股份有限公司创立于1984年12月26日。在张瑞敏时代企业管理思想和经营哲学指引下，海尔集团顺应时代发展潮流，连续实施战略转型，历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略阶段，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为物联网时代引领的生态型企业。2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，全球利税总额首次突破300亿。在全球拥有10大研发中心、24个工业园、108个制造工厂、66个营销中心。

一、名牌战略阶段，海尔抓住改革开放的机遇，改变员工的质量观念，提高员工的质管素质，以过硬的质量创出冰箱行业第一个中国名牌。1985年还处在中国经济的短缺时代，电冰箱市场“爆炸式增长”，但仍然供不应求，很多厂家没有动力提高品质，大上产量但不注重质量。别的企业年产量都已经百万台了，海尔才不到十万台。海尔的观念是如果员工素质不能支持，盲目扩大规模只能丢掉用户。海尔大胆提出“要么不干要干就要争第一”的理念，以为用户提供高质量产品为目标。这时，海尔发生了“砸冰箱”事件，连海尔的上级主管部门都点名批评海尔，但正因为这一事件，唤醒了海尔人“零缺陷”的质量意识。后来，著名导演吴天明拍摄了电影《首席执行官》再现了“砸冰箱”的场景。1989年市场疲软，很多冰箱厂家降价销售，但海尔提价12%仍然受到用户抢购，当时一张海尔冰箱票的价格甚至被炒到上千元。海尔创业仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌；1990年，获得国家质量管理奖和中国企业管理金马奖；1991年又获得全国十大驰名商标。

二、多元化战略阶段。借着邓小平同志南巡讲话的机遇，海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和服务体系。事实证明，开始坚持做专业化的企业后来也开始做多元化了，海尔起步比他们早了至少十年。海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克鱼”。海尔文化激活“休克鱼”这个案例在1998年被写入哈佛案例库，张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这样，海尔在中国家电行业奠定了领导地位。

三、国际化战略。海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。此次计划在德国发行”D股”，更是体现了海尔国际战略，以此更加巩固品牌地位，让品牌在全世界响亮。

四、全球化品牌战略。海尔从2005年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，全球化和国际化的不同在于其核心是本土化，这和国内企业OEM不同，也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同，海尔是创立自主品牌，在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心，员工都是当地人，更了解当地用户的个性化需求。现在海尔已经在全球建立十大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总数达到7.3万人。其实，海外创牌之路很难，一般在国外培育一个品牌的赔付期是8到9年，所以，作为一个创自主品牌的企业，需要付出，需要有耐力。从目前中国品牌海外市场的占比来看，中国家电海外销售额中品牌家电仅占4%，而海尔在其中占了82%，也就是说，每十台中国品牌的家电，有8台是海尔品牌。在这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）；2016年1月15日，海尔全球化进程又开启了历史性的一页——海尔与GE签署战略合作备忘录，整合通用电气家电业务，不仅树立了中美大企业合作的新典范，而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式，《华尔街日报》形容海尔创造了“中国惊喜”。海尔在国际市场真正“走上去”，成为全球大型家用电器的第一品牌。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首，2008年海尔品牌价值高达803亿人民币。

曾经一个亏空147万元的集体小厂如何迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电、产品包括86大门类13000多个规格品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等，产品市场占有率均居全国首位的中国企业的？在短短的二十多年时间中，海尔是如何做到如此飞跃的呢？从探析海尔的成长历程以及海尔战略制定实施过程我们或许可以找到答案。

一、海尔集团发展中的四个战略阶段

海尔集团在发展中先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

1、名牌战略阶段（1984-1991年）。

这一阶段海尔的名牌战略的提出是当时企业内部和市场外部的客观条件造成的。海尔1984年起步时是一个濒临倒闭的集体小厂，海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。

1988年海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。这一阶段在海尔的发展史上有一点不可磨灭的是通过专心致志做冰箱，做世界一流的冰箱，积累了丰富的管理经验和技术人才，初步形成了海尔的管理模式，为第二个阶段的腾飞打下了基础。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再占领发展中国家的市场，取得了显著成效，因而出口量逐年翻番。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉。并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。

2、多元化战略阶段（1992-1998年）。

海尔从1984年到1991年做了7年冰箱，从1992年开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营。

1997年，海尔从白色家电领域进入黑色家电，如电视机等，随后又进入电脑行业。然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强，并取得了辉煌的业绩。

与此同时，产品开始大量出口到世界各地。这期间，海尔为国际化经营打下了坚实的基础。有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据了明显的优势。但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。

3、国际化战略阶段（1998-2005年）。

海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。在这一阶段，海尔提出由海尔的国际化向国际化的海尔转变，海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。

在做海尔的国际化时，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准：质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准。“出口”是针对海尔的国际化而言，但国际化的海尔就不同了，“海尔”己不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。最终成为一个非常有竞争力的具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

国际化的战略其最终目的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的，而且辐射到全世界各地的国际化海尔。

4、全球化品牌战略阶段（2006-今）。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。

全球化品牌战略和国际化战略有很多类似，但是又有本质的不同。国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。海尔努力在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

二、海尔“先难后易”的国际化模式

在企业国际化经营的初级阶段，企业的区位选择战略实际上就是对出口的目标市场的选择策略。海尔首先进入欧美等发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。即产品出口采取的是“先难后易”的出口战略。

在海尔看来，企业出口的目的并不仅仅是为了创汇，更重要的是出口创牌，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。海尔国际化的最终目标是创海尔国际名牌。海尔一开始就把国际化的目标对准了德国、美国、意大利等欧美发达国家，试图以德国、美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希望这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。

欧美国家的市场是全球最为苛刻的市场，对于产品质量要求的标准高并且认证极为严格。同时贸易壁垒和技术壁垒也非常高，市场进入门槛非常高。对此海尔却认为，“国际市场是检验产品质量、检验公司各部门工作是否有问题的试金石”。企业国际化经营的前提是产品质量水平的国际化，而质量水平的国际化，需要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面均达到国际标准。为了顺利进入欧美国家市场，海尔下大力气狠抓产品质量并使海尔产品相继通过了世界上最严格的多种质量标准认证。在较短时间内海尔先后通过了美国UL，加拿大CSA、澳大利亚SAA，德国VDE和GS、欧盟CE、日本S-MAR以及沙特阿拉伯的ASO等15个种类、48个国家的国际认证，拿到了进入这些国家市场的通行证。同时，海尔集团先后通过了美国UL以及加拿大EEV，CSA等机构的认证并被上述机构授权，可以出具安全性能、能耗测量等等同认可数据。这样就可以大大缩短了海尔为国外消费者从设计、研发产品到产品与消费者见面的时间。在自身具有强大的科技开发水平的基础上，海尔还与德国的迈兹、荷兰的菲利浦、美国的NETSCREEN、日本的松下等国际大公司在全媒体技术、数字化技术、变频技术、软件技术等方面建立了多个技术联盟，通过整合国际技术资源，使海尔在核心技术，关键技术领域同国际先进科技水平保持同步，同时大大提高了产品的技术竞争力。自1992年以来，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等核心企业都先后通过了国际质保体系方面的最高认证——IS09001认证和国际上环保体系方面的最高认证——IS014001认证，促进了海尔的对外出口。所有这些，保证了海尔产品品质的国际化水平，使得海尔产品在国际市场上具有了参与竞争的基础。

尽管欧美市场极为复杂，发展难度大，但也是市场容量最大、消费能力最强的市场。另外，欧美等国家和地区的市场经济制度己经建立数百年，有一套比较完善的竞争机制和法律制度，市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，并且拥有良好的通讯、交通等基础设施和发达的服务业体系。此外，欧美等国家的经济发展水平普遍较高，不仅拥有雄厚的资本、技术力量而且拥有较为先进的管理方法和管理经验可供海尔学习和借鉴。所以海尔认为“先难后易”的出口策略看上去风险大，实际上成功率高。另外，欧美的经销商和代理商本身就有着极为完善的辐射能力和渠道可供海尔使用，因此海尔认为在欧美市场上的成功至关全局，比起在其他发展中国家成功更有意义。

三、海尔坚持以企业自有品牌开拓国际市场的国际化理念

海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外的13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。

即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。海尔的国际化名牌的创建是根植于一定发展阶段基础上的结果。

海尔早在1985年就提出，创国际化名牌，核心在于产品的高质量。海尔在国际化的经营过程中先后取得三项重要的创国际名牌的资格:国际质保体系、产品的国际认证和企业的检测水平认证。海尔集团CEO张瑞敏认为，在市场经济中，“高质量”的内涵不仅仅是符合企业或国家规定的标准，而是适应国际市场的需求，利用高科技来创造市场，引导消费。具体而言，一是不断地向用户提供意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品是毫无怨言。而这一切又取决于企业达到国际化要求的管理水平。

海尔建立在“日事日毕、日清日高”的OEC管理法平台之上的全面质量管理，为海尔创国际化名牌的下了坚实的基础。通过OEC管理，海尔不断地提高员工的素质，激励员工为用户负责，在全体员工中树立了 “精细化，零缺陷”的质量理念，充分发挥全体员工的积极性、创造性，使海尔的管理达到了跨国公司的先进管理水平。

国际标准的质量保证体系和世界一流的管理水平使海尔产品拥有了创世界名牌的基础。在此基础上，海尔认为，家电企业只有拥有在国际市场上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。因此，海尔在产品出口时坚持打自己的品牌，而不仅仅以创汇为目的。

海尔认为，若仅以创汇为目的而放弃自己的品牌，尽管出口量可能会很大，创汇也会比较多，但是由于获得的仅仅是加工费，利润率却很低，这样就很难在国际市场上立足。同时由于市场和资本在外，主动权始终是掌握在外商手中，实际经营中的不确定性很大。所以海尔在输出企业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念，在全球市场上产生更好的放大效应。

四、海尔的本土化经营

在经济全球化的今天，若想更好更快的满足消费者的需求，作为一个国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的。海尔国际化发展的目标是成为“国际化的海尔”，而“国际化的海尔”应该是“三位一体”和“三融一创” 的本土化经营的海尔，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即营销中心设在纽约（可以利用纽约的商业优势）、设计中心设在洛杉矶（可以利用当地的人才优势），制造中心设在南卡罗来纳州卡绍县（可以利用当地的土地和劳动力成本优势以及南卡州政府吸引外资的优惠政策）。三位一体，形成本土化的美国海尔，其雇员也主要是美国人。这样的美国海尔已是地地道道的美国公司，它所设计和制造的产品也完全符合美国消费者的习惯和喜好，比在中国国内设计的产品更受市场欢迎。

超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合而且要超前满足当地消费者的需求。海尔按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州就随时制造出来并运到全美各地，这样就形成了一个美国本土化的海尔。从产品设计来看，海尔冰箱进了包括美国沃尔玛在内的最大的10家连锁店中的8家，在超过1200多家商店里销售，这不仅要求产品的技术标准符合美国规定，如全无氟、超节能、大冷冻等，款式和功能也要符合美国人的审美情趣和生活习惯。为此，海尔在美国设立的设计部门，不惜重金聘请美国专家来设计美国人喜爱的产品。而海尔认为只有这样运作，才能真正创造出一个世界名牌，因为当地海尔用海尔的商标，在当地生产，用的当地的人，这样这个品牌就会逐渐的在当地得到认同。对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙

因素，这就是本土品牌的价值。海尔超级节能无氟冰箱也是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。

海尔通过“三位一体”的本土化经营，一方面使当地消费者消除对外来品牌的抵触心理，另一方面也可以绕开进入国的非关税贸易壁垒。在美国，政府每年都组织大规模的政府采购，其中家电的采购量非常大。因为美国政府花的是纳税人的钱，所以美国政府规定只有产地在美国的商品才有资格竞标。由于美国海尔是当地的公司，所以有资格参加采购竞标，并且一举中标。海尔要求不仅在美国市场“三位一体”本土化经营，在欧洲，南美，南非，中东等其他地区也要这样做。超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。

但“三位一体”还不是海尔国际化的最终目标，海尔的最终目标是实现在当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。这也就是海尔所谓的“三融一创”。也就是说海尔既要用当地的人力资源，还要用当地的资本。海尔要求在美国的企业用三年的时间在美国上市。海尔所谓的“融智”，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于海尔本土化具有重要意义，不仅可以缓解海尔在国际化经营过程中所不得不面临的国际商务人才的极度匾乏问题，也是实现海尔国际化的重要内容和途径。现在国际上通常认为，如果一个国际大公司在当地用的不是本国人，那就很难叫做国际化公司。在海外，海尔采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。现在海尔在美国的营销中心和设计中心聘用的都是美国人，这样就使得海尔产品在和当地市场沟通过程中更加直接了。

海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施本土化战略。许多在美国成功的日本公司采取的是独资子公司，总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同，海尔美国贸易是海尔同美国家电公司的合资企业，海尔持多数股权，

而美国家电公司持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理人管理，美国管理人员得到很大的自主权由他们来推销品牌，并争取新客户，海尔要做的只是制定经营战略。海尔在美国生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

当然，人才的本土化是有一定的风险的，这就是如何使他们能接受海尔的价值观。海尔的做法，一是与国外本土化人才充分地进行沟通，让他们能够接受海尔的价值观；二是对他们施加压力，给他们制定非常明确的目标，合同期内如果达不到这个目标，就去招聘更好的人才。现在，海外的本土化人才基本能够接受海尔的价值观。也就是说，“融文化”在海尔的本土化经营过程中发挥着重要的作用。

一个企业是否成为真正的国际化的大企业，一个重要的标志就是看它的文化能否被本土以外国家的人们所接受。所以海尔在国际化经营的过程中非常注意海尔的企业文化与本土文化的相互融合，并通过不断的“融文化”使海尔在当地扎根，促进海尔的本土化经营。张瑞敏在总结国际化经营的经验时曾说:“在人力资源本土化方面，我们一直由一个概念:不在于你拥有多少人才，而是在于你整合了多少人才。”海尔的企业文化成为维系海尔海外员工的纽带。

五、海尔企业文化的移植

如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的本土化战略才取得了成功。

海尔开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州，占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个厂看起来完全是一个美国的企业，所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。海尔美国南卡工厂总裁张金民认为，海尔文化在美国是行得通的，比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海尔文化的一个核心是“以人为本”，注重员工的个性化需求，从这个角度讲，管理美国人和管理中国人是相同的。但海尔文化也不能照搬照抄，要根据不同的情况适当作一些变革。比如，海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评，每天工作表现不加佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法为“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。于是海尔变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。现在，所有海尔海外工厂每天都必须召集一次6S班前会，会上工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。

海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔20多年发展历程中产

生和逐渐形成的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为保障、以市场创新为目标，伴随海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心是创新，突出表现在海尔在观念上的创新。纵观海尔国际化战略，海尔的成功从某种意义上而言，实质是观念创新的成功。

六、小结

海尔集团是中国目前为数不多的国际化经营较为成功的企业之一，海尔在企业发展战略上的超前以及以创新为核心的海尔企业文化是海尔国际化经营不断成功的基础与保证。海尔正在进行中的业务流程再造能够从根本上使海尔的内部管理同国际化的发展要求相适应，有力地促进着海尔的国际化经营。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。

早在从1984年开始的海尔名牌战略阶段，海尔就按照国际化品牌的质量与标准来生产、制造、营销产品。海尔认为要树立国际名牌形象，首先必须保证产品的国际品质。海尔一直致力于生产具有国际品质的产品，使产品质量与国际接轨。具体体现在质量保证体系的国际化。当国内的企业认识到产品的质量的重要性时，海尔又超前的认识到，在未来的年代里，产品的市场份额将成为决定企业命运的关键，而市场份额的多少又取决于用什么样的服务来争取消费者。通过建立与国际接轨的国内最大、最先进、最完整的星级一条龙服务体系，海尔获得了消费者对海尔品牌的忠诚，提升了海尔的核心竞争力。从海尔产品出口到海外的那一天起，海尔就将国内也已成熟的服务体系自然地延伸到海外，所有海尔的海外经销商和海外经理人都必须到青岛接受海尔的服务培训。

海尔集团在国内制造业企业中是较早进行国际化经营的。此前，并没有可以全面参照的“蓝本”供借鉴与学习。在探索中国家电企业国际化经营的过程中，海尔凭借其以创新为核心的企业文化，在对国内外经济、政治、文化格局的正确理解与把握的基础之上，以超前的战略眼光，创造性的走出了一条成功之路。以创新为核心的海尔企业文化有利地支撑着海尔的国际化经营。扎根于海尔文化之上，海尔开始了独具海尔特色的以理念创新为核心的国际化经营之路。

尽管海尔与国际跨国家电巨头相比较，仍是较小的规模。在风险的防范与控制上，海尔与跨国家电巨头相比有许多不足之处。海尔在海外市场没有对消费者进行特定层次和区域的划分，而是统一使用海尔品牌。海尔在海外的品牌推广上只是强调产品特点，而很少有像美国GE等跨国家电巨头那样的针对消费者的价值观来进行的品牌推广。此外，虽然与国内公司相比较，海尔具有一定的研发优势，但与大跨国公司相比较，海尔仍处于下游。但是，相信随着海尔全球化品牌战略的逐步实施，在不远的将来会成为优秀的大型跨国企业。

海尔收购的北美与澳洲的高端品牌

海尔全资收购的美国著名GE公司一个品牌，GE家电在属美国高端奢侈家电品牌，享誉北美与中国的奢侈家电市场，成为美国十大家电之首。

海尔收购的新西兰的高端奢侈家电品牌，超静音高端家电，一台五门超静音电冰箱售价5万人民币，享誉畅销澳洲与新西兰中国的奢侈家电市场，在新西兰家誉户哓。

标签：海尔是哪个国家的品牌